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C. de Silva Krankenpfleger, Pflegedienstleiter, Pflegewissenschaftler (MScN)

Organisationsentwicklung (OE) / Vorgehensweise unter Berücksichtigung des Phasenmodells nach Lippitt, Watson & Westley

Einleitung

1. Das theoretische Modell der Organisationsentwicklung (OE)

2. Beschreibung der vorhandenen Situation

3. Vorgehensweise unter Berücksichtigung des Phasenmodells nach Lippitt, Watson & Westley

3.1. Phase 1

3.2. Phase 2

3.3. Phase 3

3.4. Phase 4

3.5. Phase 5

3.6. Phase 6

3.7. Phase 7

4. Abschließende Bemerkung

Einleitung

Will man in einem Betrieb Entwicklungen vorantreiben oder vorhandene Probleme lösen, so bietet es sich an, auch psychologisches Grundwissen zur Bewältigung der vorhandenen Aufgabenstellung in seine Überlegungen mit einzubeziehen. Dies gilt natürlich auch für Krankenhäuser und andere soziale Einrichtungen, wie z.B. Alten- und Pflegeheime.

Erkenntnisse aus der Organisationsentwicklung (OE) können uns Helfen, Probleme in einem laufenden Betrieb, in einer Organisation systematisch anzugehen. Die Organisationsentwicklung steht im Dienst geplanten sozialen Wandels. Im Mittelpunkt steht die innovatorische Nutzung der in jeder Gruppe entstehenden und sich regelhaft auswirkenden Dynamik.

Das im Rahmen der Beschreibung benutzte Praxisbeispiel entstammt der Phantasie und wurde 1990 im Rahmen einer Hausarbeit an der Agnes Karll Krankenpflegehochschule von mir benutzt. Ähnlichkeiten mit einer real existierenden Einrichtung / Problemlage wären zufällig und nicht beabsichtigt.

1. Das theoretische Modell der Organisationsentwicklung (OE); hier: Das sieben Phasen Modell von Lippitt, Watson und Westley (1958)

Die Partner bei der OE

A. Das Klientensystem KS = Jede Gruppe oder Organisation, die selbst Hilfe wünscht oder für die Hilfe gewünscht wird.

B. Der Change - Agent CA = Experte für organisatorischen Wandel (kann von außen kommender Berater oder Mitglied der Organisation sein, aber außerhalb der im Unternehmen üblichen Hierarchie).

PHASE 1: Die Entwicklung eines Bedürfnisses nach Veränderung

Man geht davon aus, das es verschiedene Arten von auslösenden Bedingungen für die Inanspruchnahme von Beratungshilfen gibt. z.B.:

das KS erlebt die vorhandene Situation als unbefriedigend oder

das KS stellt im Vergleich zu anderen Gruppen fest, das es Defizite gibt oder

extremer Druck auf das KS (Erfüllung gesetzlicher Vorgaben/Auflagen)

Es können natürlich mehrere Faktoren zusammenwirken.

PHASE 2: Die Herstellung einer Beziehung zwischen CA + KS

Zwischen CA und KS muss ein Vertrag über die Beratungshilfe zustande kommen. Wichtig dabei ist, dass der CA die eigenen Ressourcen der KS mobilisiert. Nur so kann man das Wissen um psychologische Aspekte in Entwicklungsprozessen auch für die Praxis nutzen und umsetzen.

PHASE 3: Identifikation des Ziels

d.h.:, die konkreten Ziele werden nicht vom CA vorgegeben, sondern durch einen partizipativen Prozess mit den Organisationsmitgliedern erarbeitet. Diagnose der "Mängel" sollen durch die Organisationsmitglieder gestellt werden.

PHASE 4: Prüfung von alternativen Entwicklungskonzeptionen

Der CA wird/soll darauf zuarbeiten, dass das KS lernt, in Alternativen zu denken (hilfreich dabei Methodeneinsatz, z.B. Brainstorming / Brainwriting)

Es geht darum, den Handlungsspielraum dadurch zu erweitern, dass man ein Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachten kann.

Problem: Unter Umständen werden Ängste freigesetzt (z.B. vor Fehlschlägen) oder Angst vor Verlust bestimmter Privilegien. Also wichtig: Entscheidungen nicht erzwingen

PHASE 5: Erprobung von Veränderungen

Stellt den Kern des Wandlungsprozesses dar. KS macht dabei kritische Phase durch. Eventuell entstehen in dieser Phase Widerstände. Wichtig also:

KS muss die Pläne als ihre eigenen erleben. Die Zustimmung muss auf allen Ebenen vorhanden sein.

Änderungen werden leichter akzeptiert, wenn sie Versuchs- oder Erprobungscharakter haben. (Revision)

Sind Teilziele vorhanden, müssen Fortschritte vermittelt werden. Erfolge sichtbar machen.

Ein Klima gegenseitigen Vertrauens sollte hergestellt sein.

PHASE 6: Stabilisierung und Generalisierung der durch den Wandel erreichten Ergebnisse

Damit die gemachten Bemühungen nicht einschlafen und alte Verfahrensweisen wiederkehren, ist es wichtig, dass es zu einer Institutionalisierung der neuen Verhaltensweisen kommt.

PHASE 7: Beendigung des Beratungsverhältnisses, Terminstrategie

Kurz gefasst: Beendet ist das Beratungsverhältnis dann, wenn sich der Berater überflüssig gemacht hat, weil das KS in der Lage ist, mit den erworbenen Problemlösungsprozeduren auftretende Schwierigkeiten selbst zu meistern.

2. Beschreibung der vorhandenen Situation

Eine auf Alterskrankheiten (Geriatrie) ausgerichtete Klinik mit derzeit 97 Planbetten (4 Stationen) im stationären Bereich und 12 Plätzen im teilstationären Bereich (Tagesklinik) strebt eine generelle Umstrukturierung an. Der Träger beabsichtigt durch bauliche Veränderungen, d.h.

Einrichtung und Aufbau einer geriatrischen Rehabilitationsabteilung (2-3 Gruppen mit je 22-24 Plätzen)

Neubau der Tagesklinik (ca.: 24 Plätze)

Um- und Erweiterungsbau des alten Baukörpers (3 Abteilungen mit je 30-34 Betten)

Aufbau einer Akademie für Fort- und Weiterbildung

ggf. Aufbau einer Kurzzeitpflegestation

die Einrichtung nach den Vorgaben des Geriatriekonzeptes des Landes Baden-Württemberg in ein Geriatrisches Zentrum umzuwandeln. Die dafür eingeplante Zeitspanne beträgt 5 – 7 Jahre.

Da aber mit nur baulichen Veränderungen keine angemessene geriatrische Pflege und Therapie sicherstellt, soll für diese Einrichtung ein von allen Seiten akzeptiertes Gesamtkonzept erarbeitet werden.

Da die Therapie durch die Mitglieder des therapeutischen Teams zusammen mit der qualifizierten, auf Rehabilitation ausgerichteten Krankenpflege im besonderen Maße über den Erfolg einer solchen Einrichtung entscheidet, sollte eine gemeinsame Zielsetzung = Zielformulierung erarbeitet, konkretisiert und damit auch sichergestellt sein, dass sie von allen Beteiligten akzeptiert und getragen werden kann.

Das dabei störende Hauptproblem: (= Konflikt)

Keine, oder nur geringe Akzeptanz und somit auch Zusammenarbeit zwischen dem therapeutischen Team (Krankengymnastik, Ergotherapie, Logopädie) und den Mitarbeitern des Pflegedienstes.

Angestrebte Entwicklung: (=Konfliktbewältigung)

Erkennen der Problematik und benennen können (Definieren), verschiedene Lösungen (alternativen) entwickeln, möglichst Selbstbewertung der einzelnen Lösungsmöglichkeiten, gemeinsame Entscheidungsfindung und dann natürlich auch Ausführung der Maßnahmen (Entscheidungen), abschließend noch Bewertung der gewählten Lösung. Daraus resultiert dann möglichst eine Einstellungsänderung der angesprochenen Mitarbeitergruppen zueinander, (um später gemeinsam und gleichberechtigt ein Konzept erarbeiten zu können).

3. Vorgehensweise unter Berücksichtigung des Phasenmodells nach Lippitt, Watson & Westley

3.1 Phase 1

Seitdem die Klinik sich dem Bereich geriatrischer Versorgung zugewandt hat ist zum einen der Anteil des therapeutischen Personals stark angestiegen. Gleichzeitig haben sich die Anforderungen für das Pflegepersonal hinsichtlich der Arbeitsanforderungen ausgeweitet. Seit ca. anderthalb Jahren finden regelmäßige Teambesprechungen statt. Immer wieder kommt es dabei zu Konflikten zwischen dem Pflegedienst und dem therapeutischen Team. Diese Vorgänge werden von allen Beteiligten als unangenehm empfunden. Außerdem ist den meisten Beteiligten klar, dass die geplanten Umstrukturierungen wohl nur zusammen und nicht getrennt voneinander erreicht werden können.

In der seit ca. 6 Monaten bestehende Balint-Gruppe, die allen Mitarbeitern offen steht, wurde von den dort Beteiligten diese Problematik zwischen dem Pflegedienst und den therapeutischen Dienstgruppen ebenfalls aufgegriffen.

In den Teambesprechungen auf Leitungsebene ist man sich nach ausführlicher Diskussion darüber einig, dem vorhandenem Bedürfnis nach Veränderung durch eine von extern kommende Person zu unterstützen.

3.2 Phase 2

Nach der Durchsetzung der Forderung nach einem qualifizierten, psychologisch geschultem Berater beim Träger des Krankenhauses kommt es zur Einrichtung einer Stabsstelle für diesen Mitarbeiter. Für diese Aufgabe kann KNUT WUCHTIG, ein ehemaliger Krankenpfleger mit zusätzlich absolvierten Psychologiestudium gewonnen werden.

3.3 Phase 3 -ersten 4 Monate-

Knut Wuchtig beginnt sein Arbeitsverhältnis (38,5 Std./Woche) am 02.01.1991. Vereinbart wurde mit ihm (eigener Wunsch), das er auf jeder Station (=4) jeweils 4 Wochen in der Pflege mitarbeitet (ca. 25-30 Std./Woche). Den Rest der Wochenarbeitszeit nutzt er für Gespräche mit einzelnen Mitarbeitern, Vorgesetzten. Während dieser Zeit nimmt er auch an allen Teambesprechungen auf Stations- und Leitungsebene als neutraler Beobachter teil. Zur Verfügung stehen ihm darüber hinaus alle im Haus verfügbaren Informationsmaterialien. (Knut Wuchtig hat ein eigenes Büro/Besprechungszimmer, angewendete Technik nach dem Mitarbeiterzentrierten Gesprächsstil).

Der schon lange gehegte Wunsch nach einer innerbetrieblichen Arbeitsgruppe aller an der Pflege und Therapie beteiligten Mitarbeiter wird realisiert. (geeigneter Raum, Ausstattung, Getränke, usw.)

Die Akzeptanz durch die Mitarbeiter des Pflege- und des therapeutischen Dienstes stellt sich rasch ein. (Begünstigt durch seine pflegerische, fachliche und zwischenmenschliche Kompetenz, und seine, von allen Seiten empfundene neutrale aber zweckmäßig beratende Haltung)

Zum Ende der 4 Monate führt Knut Wuchtig eine Befragung mittels Fragebogen (anonymisiert) durch.

Am Ende der 4 Monate ist die sog. Konfliktdiagnostik abgeschlossen, d.h. die beteiligten Mitarbeiter haben mithilfe der beratenden Tätigkeit von Knut Wuchtig, den Teambesprechungen und der Arbeitsgruppe, die vorhandenen Schwachstellen selbst benannt (festgestellt):

Die Mitarbeiter des Pflegedienstes fühlen sich von der Entwicklung im Haus überrannt und sich den an sie gerichteten Erwartungen nicht gewachsen.

Empfundene Defizite vor allem bei der Umstellung von einer funktional angelegten Vorgehensweise pflegerischer Tätigkeiten zu einer nach dem Zimmerpflegesystem orientierten Vorgehensweise, und seit dem das therapeutische Team verstärkt wurde und die therapeutischen Einflüsse nach Bobath in den Fordergrund der Behandlung und Therapie getreten sind gerade in diesem Bereich fehlendes Wissen um ein notwendiges Handling praktizieren zu können.

Sie fühlen sich deshalb als nicht gleichberechtigt gegenüber dem therapeutischen Diensten und weniger akzeptiert und anerkannt.

3.4 Phase 4 - 4 bis 6 Monat-

Im Rahmen der gemeinsamen Arbeitsgespräche wählt Knut Wuchtig das sog. brainstorming, bzw. das brainwriting. Dieses bisher von den Mitarbeitern nicht gekannte Verfahren wurde in einer der Arbeitsgruppensitzungen das erste mal praktiziert. Da von vornherein in der Arbeitsgruppe keine Rangunterschiede bestanden haben (darauf legte Knut Wuchtig besonderen Wert), war die Grundvoraussetzung für das brainstorming gelegt. Jeder beteiligte Mitarbeiter wurde aufgefordert, soviel Vorschläge zu machen wie möglich. Wertfrei wurde zuerst einmal alles aufgeschrieben, negative Wertungen sollten nicht gemacht werden. Das eröffnen neuer Perspektiven, d.h. die Erfahrung, das man Probleme von den unterschiedlichsten Seiten aus sehen und beurteilen, und bewerten kann, bedeutete für die einzelnen Mitarbeiter eine Erweiterung der Sehensweise und des eigenen Handlungsspielraumes.

Entscheidungen, wie man, oder was man in Zukunft machen soll (wie man vorgehen soll, was man tun könnte) wurden in dieser Phase nicht getroffen. Vielmehr wurde Wert darauf gelegt, die zusammengetragenen Empfindungen, Vorschläge, Verbesserungen in der Gruppe gemeinsam aufzuarbeiten. Am Ende dieser Aufarbeitung kann festgehalten werden:

Jedes Jahr wird 5 Mitarbeitern eine 1 wöchige Fortbildung im Albertinenhaus (Hamburg) ermöglicht. Dort finden Trainingsseminare zur Vorgehensweise / Handling nach Bobath statt.

Eine zweite Arbeitsgruppe aus 4 interessierten Mitarbeitern (2 aus dem Pflegebereich und 2 aus dem therapeutischen Bereich) wird ins Leben gerufen, um sich mit dem Aufbau und der Durchführung von innerbetrieblichen Fortbildungsveranstaltungen zum Themenbereich der therapeutischen Teamarbeit (Pflege-/Therapie Konzepte, Kommunikation, Führung, etc.) zu beschäftigen.

Auf einer Station werden Mitglieder der Co-therapeutischen Berufsgruppen (Physiotherapie, Ergotherapie, Logopädie), die beruflich Pflegenden dieser Station und die dazugehörigen Mediziner zu einem therapeutischen Team zusammengeführt (Ziel: Auflösung des bisherigen, berufsgruppenspezifischen Abteilungsdenken und Aufbau eines gemeinsamen Behandlungsteams ). Auf dieser Station soll daher auch Probeweise in 4 Patientenzimmern eine gemeinsame rehabilitative Pflege und Therapie durchgeführt werden. Die Mitglieder des Pflegeteams sollen im Rotationsverfahren eng mit den therapeutischen Diensten als gleichberechtigte Partner zusammenarbeiten.

Über die gemachten Erfahrungen soll in regelmäßigen Besprechungen berichtet werden. (auf der Probestation in den wöchentlichen Teambesprechungen, für die anderen Bereiche in den monatlich stattfindenden sog. Stationsleitungsbesprechungen)

3.5 Phase 5 -nach 6 Monaten-

Durch die Tatsache, dass die Mitarbeiter selbst die vorher aufgeführten Entscheidungen getroffen haben, ist die Akzeptanz im ausreichenden Maße vorhanden. (Sie werden als eigene Pläne empfunden). Dadurch, dass zuerst einmal auf einer Station "Probeweise" die engere und anders strukturierte Zusammenarbeit "ausprobiert " wird (Änderungen jederzeit zugelassen, ja sogar erwünscht sind), pflegerische und therapeutische Erfolgserlebnisse publik gemacht werden, und nacheinander die einzelnen Mitarbeiter einer Station "ihre persönlichen" Erfahrungen machen können, gefragt werden, akzeptiert werden, entsteht ein vorher nicht vorhandenes Vertrauensverhältnis.

Die zusätzliche Aufarbeitung der gemachten Erfahrungen in einer Hauszeitung in Form von "Erfahrungsberichten" einzelner Mitarbeiter, sorgt für die nötige Neugier bei bisher noch unschlüssigen Mitarbeitern. Nach und nach haben alle anderen 3 Stationen das Bedürfnis, dieses "Modell" auf ihrer Station auszuprobieren. Eine zweite Station beginnt mit der Realisierung, d.h. mit der Umstrukturierung nach 12 Monaten.

3.6. Phase 6

Nach 1,5 Jahren beginnen die letzten 2 Station ihr bisheriges Pflege- und Therapiesystem umzustellen. Auch hier sind nun die Mitarbeiter der Co-therapeutischen Berufsgruppen, der beruflich Pflegenden und der Mediziner zu einem Team auf der jeweiligen Station zusammengeführt. Die von allen Mitarbeitern gemachten positiven Erfahrungen der Zusammenarbeit und die Erfolge bei der gemeinsamen Vorgehensweise nach Bobath (ergänzt durch weitere Handlungskonzepte), haben starke, positive Auswirkungen auf die Gesamtgruppe. Darüber hinaus hat sich aufgrund des vorhandenen öffentlichen und von anderen Berufsmitgliedern geäußerten Interesses ein starkes "WIR" Gefühl aufgebaut. Man ist stolz auf das bisher erreichte. Bei einer erneuten Befragung der Mitarbeitenden zur Arbeitszufriedenheit dokumentierte sich dieser generelle Wandel.

3.7 Phase 7

Die 2 Jahre des befristeten Arbeitsverhältnisses nähern sich dem Ende. Die von allen Seiten als befriedigend empfundenen Ergebnisse der Beratungstätigkeit nähren den Wunsch nach einer Fortsetzung der Beratertätigkeit. Mittlerweile ist der erste Bauabschnitt (Neubau Rehabilitationsklinik) fast fertig gestellt. Der Träger und die Verantwortlichen des bisher beratenen Krankenhauses würden mit Knut Wuchtig gerne auch für diesen Bereich ein Vertragsverhältnis abschließen.

Abschließende Bemerkung

Eine geplante Veränderung, ein vorgesehener Veränderungsprozess, der sich auf die aktive Mitarbeit und Mitwirkung der Betroffenen stützt, birgt immer auch die Möglichkeit in sich, dass angestrebte Veränderungen nicht in der Form realisiert werden können, wie man es sich eigentlich einmal (z.B. aus Sicht der Betriebsleitung) vorgestellt hat. Dies sollte aber nicht dazu führen, dass im Rahmen gezielter Maßnahmen der Organisationsentwicklung auf eine Einbeziehung der Mitarbeitenden verzichtet wird. Veränderungen, auch wenn sie im Einzelfall schmerzvoll sind, lassen sich eher mit als über die Köpfe der Mitarbeitenden hinweg in einem sich verändernden Gesundheits- und Sozialwesen realisieren.

Auf diese Ressource sollte keiner verzichten - Mitarbeitende ! Man kann davon ausgehen, dass die betroffenen Mitarbeitenden die besten Kenner der eigenen Situation sind und das sie darüber hinaus auch fähig und bereit sind, ihre jetzige Situation im Sinne eines gesamten (gemeinsamen) Zieles, optimal zu gestalten.